Quand une ETI fait évoluer sa gouvernance

​Faire évoluer la gouvernance d’une société est toujours une question cruciale, quelles que soient les raisons qui sous-tendent cette décision. Y compris pour une entreprise de taille intermédiaire (ETI).
La façon dont la marque emblématique de l’agroalimentaire Fleury Michon a procédé est riche d’enseignements pour quiconque se penche sur ces sujets.


Pourquoi avoir modifié votre gouvernance et opté pour un conseil d’administration?

Grégoire Gonnord : Parmi mes première décisions lorsque j’ai été nommé président du conseil de surveillance de Fleury Michon, en janvier 2009, je souhaitais avancer avec un conseil d’administration car la fonction de présidence, chargé de la stratégie et de l’orientation du groupe, y est séparée de celle du directeur général, chargé des opérations au quotidien.
Ainsi, je peux mieux exercer pleinement mes fonctions de président et être dirigeant, ce que n’est pas le président de conseil de surveillance…
Pour une entreprise, il est sain que son dirigeant ne soit pas uniquement surveillant de la stratégie, nous avons remplacé le directoire par un directeur général unique, afin d’amener le groupe vers un nécessaire travail de coopération et de synergies, indispensable par rapport à nos enjeux de grande marque.

 

Les 3 concepts clés de Grégoire Gonnord en matière de gouvernance

  • Mise en cohérence

  • Ouverture

  • Projet en mouvement

 

Ce changement répondait-il à un changement de génération?

G.G : Pas uniquement car nous sommes une marque centenaire indépendante et ajuster notre mode de gouvernance devait aussi être fait en tant qu’héritier d’un histoire qu’il fallait raconter pour fédérer les énergies et les hommes de Fleury Michon. Cela étant, s’il est indispensable de rester connecté à ses racines, il faut aussi des ailes pour porter son essor. Ainsi, en demandant à nos collaborateurs ce qui manquerait si nous n’existions plus, est apparue la phrase qui résume notre action : « aider les hommes à manger mieux chaque jour ». Changer de mode de gouvernance nous a permis de nous mettre en mouvement pour enclencher cette dynamique.

Le secteur d’activité a-t-elle son importance?

G.G : Plus que s’attacher à son secteur, il faut respecter ce que porte la marque. Cette réflexion nous a conduit à nous engager fortement dans une démarche RSE, à partir de 2012. Non pas pour en faire une vitrine marketing, mais en le faisant au sommet stratégique avec notamment la création d’un comité RSE confié à une experte indépendante, Nadine Deswasieres, qui a pour objectif de confronter Fleury Michon à ses responsabilités de groupe agroalimenaire. C’est un comité fort et sa composition reflète l’ensemble des 3 corps d’administrateurs : indépendants, famille et salariés, répartis en trois tiers.

La présence des salariés aux capital est-elle un enjeu de gouvernance?

G.G : Parfaitement. Pour créer une vraie dynamique, il fallait non seulement avoir un projet fort, qui incite à la cohérence, mais aussi susciter la fierté et l’implication des salariés dans l’entreprise. Avant, 1/4 d’entre eux étaient actionnaires, aujourd’hui, ils le sont tous et ils détiennent entre 7 et 8% des titres. (…) Cela symbolise le fait que salariés, dirigeants et actionnaires, oeuvrent pour un et même projet.

Avec ses équipes spécialisées en Risk Advisory Services (Management des risques, Contrôle internet et Gouvernance), RSM accompagne les ETI cotées ou non cotées dans l’évolution de leur gouvernance mais aussi dans la mise en place d’un code de gouvernance, d’une charte de fonctionnement, d’un comité spécialisé ou encore d’un règlement intérieur.