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Raphael Gorgé (1/2) : “Il ne faut pas arriver en exécutant de la génération précédente”

Créé en 1990, le Groupe Gorgé est un groupe indépendant, présent dans des industries de haute technologie. Actif dans les secteurs de la sécurité́, de la protection en environnements extrêmes ainsi que dans le secteur de l’impression 3D, le groupe affiche un chiffre d’affaires de 296 M€ en 2018, plus de 2 000 collaborateurs et une présence dans près de 10 pays. C’est dire si l’ETI française compte dans le paysage industriel… Rencontre avec son Président, Raphaël Gorgé.

 

Le groupe Gorgé est une histoire de famille. C’est votre père qui a fondé l’entreprise. Aujourd’hui vous lui avez succédé, comment s’est passée cette transition ?

Le Groupe Gorgé a été fondé il y a plus de 28 ans par mon père. L’entreprise n’est donc pas « transgénérationnelle ». Je n’ai pas grandi avec l’entreprise. Le contexte familial n’était donc pas la composante principale du groupe.

J’ai d’ailleurs commencé ma vie professionnelle hors de l’entreprise : j’ai été ingénieur, puis j’ai travaillé dans la finance pendant 10 ans et lorsque nous avons évoqué l’idée avec mon père, que je rejoigne le groupe, ce n’était pas tant pour l’aspect familial de la chose mais plutôt parce que j’avais une idée en tête. J’avais le sentiment que cela pouvait apporter quelque chose au groupe.

Je suis donc arrivée en 2004, à 33 ans, avec la volonté de sortir le groupe de l’automobile. Gorgé faisait près de 70% de son chiffre d’affaires dans ce secteur, mais j’étais persuadé qu’amener l’entreprise vers des horizons encore plus technologiques, serait plus porteur et moins risqué pour le futur. Il fallait réussir à convaincre, car renoncer à l’automobile, c’était détricoter le travail de plus de 15 années et réorienter 18 filiales, à l’époque concernées par cette activité. Cela a pris 4 ans pour sortir définitivement l’entreprise de l’automobile. J’ai recruté des personnes sur lesquelles compter et c’est bien plus tard, alors que ma légitimité dans le groupe était installée, que ce bouleversement avait été acté et avait porté ses fruits, que la transition s’est faite avec mon père, en douceur donc.

 

La transmission de l’entreprise familiale est une étape à la fois relativement classique pour les ETI, et en même temps c’est toujours un défi, qu’avez-vous retiré de cette expérience ? Quels conseils pourriez-vous donner à d’autres entrepreneurs dans la même situation ?

Mon conseil dans une telle situation est d’abord de se faire sa propre expérience, son propre regard, à l’extérieur de l’entreprise, et ensuite d’y arriver avec une vision et quelque chose à apporter au niveau stratégique. Il n’y a que grâce au fond, que la légitimité peut se faire pour le successeur, et bénéficier ensuite pour l’entreprise. Il ne faut pas arriver en exécutant de la génération précédente.

L’autre conseil, c’est de s’assurer de la réelle volonté du chef d’entreprise de « passer la main ». Notamment, et on l’entend beaucoup… Lorsque le chef d’entreprise en AG ou en Conseil dit cette phrase : «Moi vous savez, je ne décide plus de rien, ils décident de tout », c’est justement qu’il n’est pas prêt ! Cela ne peut alors pas fonctionner…

 

Votre entreprise a beaucoup évolué ces dernières années (domaines d’activités, internationalisation, masse salariale, ou encore gouvernance), quelle est pour vous la transformation qui a vraiment changé le cours des choses ?

Le changement de stratégie que j’ai impulsé à mon arrivée a vraiment modifié les choses, mais au-delà de cela, c’est le fait de s’être positionné comme une ETI de haute-technologie, exportatrice et innovante qui a été davantage structurant.

Lorsque l’on est sur des marchés porteurs ou attractifs comme la 3D, le recrutement des talents est plus aisé, on parle de vous, vos partenaires se reconnaissent…

Globalement, l’écosystème est très favorable, et cela va donc bien au-delà du couple « produit-marché ».