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Clestra Hauserman : Une entreprise mondialisée qui a fait sa mue

Tour à tour américaine, européenne et désormais également coréenne, Clestra Hauserman a réussi à faire de la mondialisation une force, un moyen de se retourner et de se retrouver quand le ciel s’obscurcit. Une traversée, en forme d’odyssée moderne, où la cloison, loin d’enfermer, a su créer de belles perspectives pour cette ETI toujours résolument made in Alsace. Rencontre avec son Directeur-Général Vincent Paul-Petit.

Clestra Hauserman ne s’est pas toujours appelée ainsi, pouvez-vous revenir sur la genèse de l’entreprise et les grandes périodes de gouvernance ? 

Notre société est née en 1913 aux États-Unis. Son fondateur M. Hauserman, allemand d’origine, a inventé la cloison amovible montée en usine, et le concept a tout de suite fonctionné. En 1962, il y a eu la création de la joint-venture avec les Forges de Strasbourg en Alsace, et l’entreprise a alors pris le nom de Strafor Hauserman. Après des erreurs stratégiques, dont notamment une tentative de rapprochement avec des activités de meubles, l’entreprise a disparu aux États-Unis.

En 1989, Clestra SA est créée, un mélange de « Cleveland », d’où la société vient, et de « Strasbourg », là où elle est implantée. Un hommage à sa double parenté en somme.

Deux ans après, l’entreprise reprend le nom de Clestra Hauserman.

Après de nouvelles erreurs stratégiques dans les années qui ont suivi, le groupe Impala et moi-même avons repris la société en 2013 alors qu’elle subissait un redressement judiciaire.

Il y a un peu plus d’un an, en avril 2018, dernier épisode ! Notre partenaire asiatique a repris la majorité du capital.

On est donc nés américains, puis on est devenus européens et aujourd’hui nous sommes asiatiques. C’est une entreprise totalement mondialisée.

Vous êtes passé sous pavillon sud-coréen, il y a maintenant 1 an, avec le rachat de 67% des parts de votre partenaire asiatique, KC Green Holdings, pour quelles raisons et qu’est-ce que cela a changé dans le fonctionnement de l’entreprise ?

Nous étions arrivés à un stade où il fallait faire plus de marketing, développement etc.

L’idée était de valoriser le bel outil qu’est l’entreprise, sans commettre les erreurs stratégiques du passé.

Le groupe coréen KC Green Holdings était notre partenaire depuis 20 ans et nous nous connaissions très bien. Quand Impala a passé la main pour le redressement, je l’ai interrogé, car il me semblait être un investisseur de long terme, avec de grandes qualités industrielles. Et cela a très bien pris.

Il nous laisse totalement gérer les choses et nous fait confiance. On avance main dans la main et il n’a pas non plus l’intention de bouleverser le modèle ou de transférer des choses. On reste alsaciens !

D’ailleurs, en quoi l’ancrage dans le Grand Est est important pour vous ? Et l’est-il toujours autant ?

Je dois dire que ce territoire comporte différents atouts, et notamment trois dimensions particulièrement importantes :

  • Nous avons cette culture germanique industrielle, avec une quête de performance essentielle.
  • Nous bénéficions également d’une certaine réactivité mais aussi d’inventivité sur le chantier. Qualités que l’on reconnait aux latins.
  • Enfin, nous sommes forts sur l’essentiel… À savoir le produit. Mon sentiment est que les Anglo-saxons sont les meilleurs concernant le design de nouveaux produits etc., or, nous avons des filiales anglo-saxonnes.

Nous avons donc toutes les cartes en main pour réussir !

Quels ont été vos derniers challenges ? Et les prochains ?

On a trois gros chantiers importants :

  • D’abord, nous avons pris beaucoup d’avance sur les exigences environnementales. La réduction de l’empreinte carbone pendant toute la vie des espaces de travail de nos clients est au cœur de notre stratégie.
  • L’autre aspect, c’est le travail sur les nouveaux produits. A titre d’exemple, on fabrique et on vend de plus en plus de salles blanches, également appelées « clean rooms ». Ce sont des espaces de production, conçus pour les activités les plus exigentes en terme de qualité de l’air, notamment pharmaceutiques ; ces espaces sont souvent mis sous pression pour éviter des contaminations.
  • Enfin, nous développons notre rayonnement géographique avec certaines zones notamment, comme l’Asie ou encore les États-Unis.

On parle beaucoup de start-ups, de grands groupes, et très peu d’ETI… Pourquoi selon vous ? Qu’est-ce que vous aimeriez qu’on mette en avant dans les ETI ?

À mon avis, il y a deux aspects importants sur ces questions.

D’abord, en France, on a un problème de considération du milieu industriel. Les taxes et prélèvements sont très lourds, et notre action n’est pas vue à la mesure de ce que nous apportons dans un territoire. Ce qui n’est pas le cas pour le commerce ou la distribution et les services !

L’autre volet de la question, c’est le recrutement. On ne fait pas confiance aux entreprises pour former les jeunes générations. On devrait être considérés comme partenaires de leur formation et l’on devrait nous déléguer une partie de cette responsabilité. On pourrait ainsi les former au pliage, à la métallurgie, au profilage, au réglage, à la soudure, au numérique, à l’assemblage… Si on était davantage considérés comme des partenaires, on serait plus reconnus, plus connus, et le recrutement serait plus facile aussi !

Un conseil à donner pour un entrepreneur de PME qui croît ? Y a-t-il des étapes à ne pas rater et/ou des choses indispensables à savoir ou à faire ?

Avec Clestra, j’acquiers l’expérience d’une entreprise à retourner…  On va dire que je sais comment passer d’une phase où l’on perd de l’argent, à celle où l’on cesse d’en perdre, avant d’arriver au moment où l’on en gagne, situation nécessaire pour assurer la pérennité. C’est un long processus…

Mais ce que je regarde toujours, c’est ce que l’on apporte au client, le produit en l’occurrence… C’est le cœur de l’activité. Il faut fournir un service et un produit que des clients sont prêts à payer, qui ont de la valeur, et ne jamais perdre de vue cette idée !

La seconde règle, c’est l’actionnariat. Il faut avoir une bonne combinaison entre le top management et l’actionnariat. La gouvernance est essentielle. Les plus belles histoires d’ETI viennent de cette alliance.