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Mantu : celle qui a créé la notion de « nationalité internationale »

100 bureaux dans 55 pays, 7500 personnes de 100 nationalités et 450 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2019. C’est le bilan de Mantu. Une success story made in France, pour cet acteur devenu incontournable sur le marché du conseil international. Retour sur 13 ans qui comptent triple avec son CEO et fondateur, Olivier Brourhant.

Comment est née Mantu et à quel moment avez-vous décidé d’ouvrir des bureaux à l’international ?

J’ai fondé Mantu car j’avais la volonté de créer une communauté de talents, pour transmettre un esprit d’audace et la culture de l’entreprenariat. Notre objectif est d’accompagner nos clients sur des enjeux de transformations stratégiques, managériales, technologiques ou digitales.

On a pensé l’entreprise pour être internationale dès le début. Le monde est un monde global, il faut donc offrir une réponse globale. Les entreprises mondiales n’ont pas forcement la capacité à apporter des solutions locales et les entreprises locales n’ont pas forcement la capacité à apporter des solutions mondiales. Dès le départ, nous avions prévu d’être dans 15 pays au bout de 5 ans, et dès le premier jour de Mantu, tous les logiciels étaient en anglais.

Un des grands défis quand on est entrepreneur, quelle que soit la taille de l’entreprise, est de conduire le développement quotidien et en même temps de penser un modèle de long terme. Il faut être dans l’action du quotidien, à 10 ou 20, et prévoir le moment où l’on sera 2 000 ou 20 000.

Comment gère-t-on des bureaux dans 60 pays ?

La confiance et le management de proximité sont les clés. Lorsqu’on est une ETI, qui plus est internationale, on doit faire confiance aux managers, il faut donc savoir déléguer. L’objectif ? Toujours avoir la bonne personne au bon endroit.

Nous avons organisé l’infrastructure de l’entreprise en CLOUD. L’ensemble de nos fonctions support sont mutualisées et regroupées dans des HUB de compétence sur différents points de la planète.

Cela fait par ailleurs 13 ans que nous travaillons à distance. Nous sommes 100% digital depuis longtemps. Nous avons développé nos propres outils pour travailler à distance sur chaque activité. Nous avons accès dans le monde entier et en temps réel à tous ces dispositifs, et plus généralement à toutes les fonctionnalités nécessaires à la vie de l’entreprise.

Vous êtes installés dans 55 pays, vous avez presque 100 nationalités au sein de Mantu. Qu’est-ce que cela implique sur le plan humain ?

La même chose que dans un MBA avec 27 nationalités : de la diversité ! C’est l’essence du modèle de Mantu. C’est aussi un levier d’excellence, cela permet de secouer les habitudes, avoir plusieurs perspectives et se concentrer sur les vrais enjeux.

Quels conseils pourriez-vous donner à un dirigeant qui souhaite se lancer à l’international ?

Dans tous les pays on m’a toujours dit « c’est différent ici », car cela fait le lit de tous les cabinets de conseil. En effet, plus on explique que c’est complexe, plus on paie cher un cabinet. Mais ce n’est pas vrai, il faut être curieux, s’intéresser au sujet et croiser les informations. Il faut le faire avec du bon sens, car ce n’est pas parce qu’une personne vous dit quelque chose que c’est vrai. Aujourd’hui le danger, ce sont les Fake News, on en perd notre esprit critique. Alors, ouvrir un pays, c’est se dire qu’il y a des Fake News partout.

L’international c’est comme l’informatique, on utilise des mots qui rendent tout compliqué, pourtant c’est très simple. Par exemple le code du travail chinois est calqué sur le code Napoléon, qui lui-même est calqué sur le code mandarin. Aujourd’hui, il y a plus d’écart entre un millénial français et un babyboomer français, qu’entre un millénial français et un millénial de Singapour !

Pouvez-vous me donner le nom de deux dirigeants inspirants en termes d’innovation et de d’international ?

Elon Mustk : Sur l’innovation, car rares sont les gens qui ont créé plusieurs entreprises devenues de tels succès. Il est allé voir la NASA en leur disant « Je vais construire des fusées qui coûtent dix fois moins chères que les vôtres ». Il fallait le faire !

Henri Lachmann : Sur l’international, Il fait partie des pionniers en la matière, il a structuré et pensé Schneider Electric comme une entreprise fondée sur les talents et l’international. C’est l’une des premières entreprises à avoir eu un organe de direction mondial, avec des membres partout dans le monde, comme nous. Il a été précurseur et visionnaire sur l’international.

Quelles conséquences la pandémie a-t-elle sur votre activité ?

Cela nous a fait prendre conscience que rien n’est jamais acquis, les modèles industriels ou économiques qui durent plus de 30 ans, ça n’existe plus. On se doit d’organiser sa propre disruption. La crise rappelle à tout le monde la nécessité de se transformer. C’est notre cœur de métier, mais même chez nous, il y a des résistances au changement, or on doit accélérer encore plus nos transformations.

Nous sommes nés en pleine crise (2007), et je peux citer un nombre important d’entreprises nées dans ce genre de contextes, c’est le cas d’Uber ou encore d’Airbnb. C’est pendant ces périodes qu’il faut créer de nouveaux modèles économiques, de nouveaux usages, et chercher des clients. Mantu développe ses activités dans de nouveaux pays, nous aidons les entreprises à se restructurer, nous faisons beaucoup de formations. Nos clients avaient parfois du mal à adopter notre vision, mais pendant la crise du Covid ils ont compris que nous n’exagérions pas sur les transformations nécessaires. Par exemple, on nous disait souvent que pour créer un esprit d’équipe il fallait rester dans le même bureau, et on leur disait « non, une entreprise doit être scalable (extensible) dès le premier jour, le « Day one ». L’international doit aussi être ancré dès le début, dans l’ADN du projet. Devoir faire des réunions physiques tout le temps, c’est le vieux monde, et cela a fait son temps.