Avec la notoriété grandissante de sa marque Brets, Altho s’est imposée dans la production de chips de pomme de terre. En 30 ans, cette ETI bretonne – qui a fait du développement des marques de distributeurs l’autre pilier de sa stratégie de croissance – a tracé son chemin en s’appuyant sur des valeurs fortes et une vision de long terme. Retour sur une histoire familiale exemplaire avec Laurent Cavard, son PDG, qui détaille les atouts du chipsier au chiffre d’affaires 2024 de 317 millions d’euros.
L’année 2025 marque le 30ème anniversaire d’Altho, une entreprise toujours familiale mais qui a négocié un virage en 2009. Que s’est-il passé ?
La filière pommes de terre fait partie de l’ADN d’Altho. En 1991, émerge une idée chez les trois frères Noël, Alain et André Glon, alors à la tête du groupe Glon Sanders : créer une filière pommes de terre « industrielles » pour amener un complément de revenus à leurs clients, en particulier aux producteurs laitiers qui faisaient face aux quotas imposés par la PAC. Ensuite est venue dans l’esprit d’Alain Glon (à l’origine du « al » d’Altho) de créer en 1995 une usine de chips pour valoriser la qualité de la pomme de terre bretonne. C’est ainsi que naît Altho, le chipsier français qui se développe par la suite sur le marché des marques de distributeurs.
Deuxième étape, en 2009. Lorsque Glon-Sanders fut vendu à ce qui est maintenant devenu le Groupe Avril, la famille d’Alain Glon décide de réinvestir le produit de cette vente en rachetant les parts de Noël et d’André Glon dans Altho. C’est ainsi qu’à compter de 2009, cette activité de producteur de chips s’est retrouvée portée par une volonté familiale à laquelle j’ai participé, après un parcours professionnel chez Michelin. Aujourd’hui, Altho appartient à Alain Glon Holding et demeure entre les mains des enfants et des petits-enfants d’Alain Glon
En décidant de nous impliquer dans son développement, nous nous sommes toujours dit que nous ne voulions pas dépendre de fonds d’investissement ou avancer sous la contrainte d’une pression financière telle que celle que connaissent les grands groupes cotés. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous avons souhaité porter cette logique entrepreneuriale, tout en étant maîtres d’une politique d’investissement sur le long terme, tout aussi ambitieuse que mesurée.
Votre marque Brets est désormais incontournable. Comment y êtes-vous parvenus ?
Objectivement, il aurait été difficile d’imaginer en 2009 que nous arriverions là où nous en sommes aujourd’hui ! Lorsque nous l’avons reprise, Altho (qui affichait 75 millions d’euros de chiffre d’affaires) était quasi un pure player des marques de distributeur et sa marque Brets représentait un peu moins de 3 % de parts de marché. Quoi qu’il en soit, nous avons travaillé sur nos fondamentaux pour croître, à savoir la qualité du produit proposé, notre capacité d’innovation et la robustesse de notre logistique – car en raison du volume des sachets et du caractère saisonnier et météo-sensible de la chips, il faut disposer d’une supply chain irréprochable : nos 22 000 mètres carrés nous procurent au maximum 15 jours de stocks en saison.
Notre premier axe de croissance a consisté à asseoir nos positions dans les marques de distributeur. En vue de continuer d’élaborer des chips de qualité, tout en étant à l’affût de nouveautés à leur proposer, nous avons bâti une deuxième usine de production au Pouzin, en Ardèche, de sorte aussi à mieux desservir le grand quart sud-est de la France.
Le deuxième réacteur activé était le développement de la marque Brets, à compter de 2012. En effet, même si nous avions poussé l’innovation-produit dès 1995, en ayant notamment été les premiers à lancer en France les chips aromatisés, il nous fallait travailler sur sa différenciation et son authenticité. Nous avons alors supprimé tous les ingrédients décriés (huile de palme, additifs exhausteurs de goût, etc.) pour privilégier les arômes naturels. Nous avons également mis en avant notre qualité de chipsier français, tout en continuant de développer l’innovation – que les distributeurs nous réclament pour leurs marques, d’ailleurs !
Aujourd’hui, le chiffre d’affaires d’Altho s’établit à 317 millions d’euros (hors notre filiale portugaise, qui dessert la péninsule ibérique depuis dix ans, et la coentreprise ouverte en 2021 dans le Médoc pour produire des kettles) et Brets est devenue la deuxième marque du marché français, derrière Lay’s.
Et comment gérez-vous l’équilibre entre vos deux familles de produits ?
L’an passé, Brets a représenté une petite moitié de nos ventes en tonnage, les marques de distributeur demeurant majoritaires. En chiffre d’affaires, notre marque propre représentait beaucoup plus : cela résulte de nos choix stratégiques car, jusqu’en 2011-12, nous nous posions la question de la conserver, car elle nous faisait perdre de l’argent en raison de tous les coûts qui sont inhérents à une marque (marketing, communication, force de vente…).
Cela étant, même si elle a connu un véritable coup d’accélérateur à compter de 2019, cela ne signifie pas que nous allons délaisser les marques de distributeur : nous avons d’ailleurs lancé la construction d’une deuxième usine sur notre site historique au Pontivy, afin d’augmenter nos capacités de production et répondre à la demande de nos clients distributeurs.
Au sein de notre entreprise, il existe une vraie symbiose entre les deux marchés. C’est par Brets que nous testons les innovations que nous pouvons déployer ensuite en MDD. La marque de distributeurs constitue un puissant levier pour nous faire progresser en opérationnel tant sur la qualité par la certification IFS et les panels de contrôle mais aussi sur notre efficacité économique, un must sur ce marché !
Tout cela est rendu possible grâce à une culture de la prévision qui existe de longue date au sein d’Altho. J’ai souhaité la renforcer en créant à mon arrivée une direction supply chain – qui regroupe aussi les achats et les approvisionnements –, et nous l’avons digitalisée au moment de la création de l’usine du Pouzin. Et afin de l’interconnecter à la production, nous faisons un suivi de cette dernière grâce à nos rituels de supply chain comme notre comité de prévisions mensuel, nos réunions de planification hebdomadaires et nos réunions de chaque lundi après-midi. La fluidité entre les fonctions commerce et production est essentielle !
Dernier point essentiel à notre dispositif : la filière pommes de terre qui est à l’origine de notre entreprise. Nous continuons de travailler en direct avec les agriculteurs, car nous gérons la collecte et le stockage des pommes de terre. Et pour répondre à la croissance de nos ventes, nous avons fait en sorte d’accroître la surface de production de 700 hectares, l’an passé, et il nous faudra y ajouter 1 000 hectares de plus en 2025. Nous sommes donc sortis du territoire breton, mais cela nous permet aussi d’être moins exposés aux risques climatiques. A charge pour nous de prendre un nouveau pari de long terme, en investissant dans nos capacités de stockage.
