Situé à Briord dans l’Ain, l’historique fabricant de meubles haut de gamme, Ligne Roset, a maintenu son cap pendant cette crise. Un enjeu de taille pour cet industriel aux 315 millions d’euros de chiffre d’affaires et aux près de 800 salariés dans le monde.
Retour sur un chemin tracé… sur une ligne de crête, avec son Directeur Marketing : Antoine Roset. Partie 1/2
1) Comment est structurée la société et quelles ont été les grandes lignes de sa stratégie de développement jusqu’à maintenant ?
La société a été créée en 1860 par Antoine Roset, mon arrière-arrière-grand père. Mon père et mon oncle, Pierre et Michel Roset, actuellement dirigeants, sont les représentants de la 4e génération de l’histoire de Ligne Roset. Et mon cousin Olivier et moi-même continuons à écrire celle-ci pour la 5e génération.
Dans les grandes lignes, la société a connu un véritable essor à partir du début des années 60 grâce au « contract business », du mobilier contemporain de type nordique, à destination des collectivités locales.
Puis, nous avons fait évoluer la stratégie du groupe en passant de ce modèle en BtoB à un modèle en BtoC, de fabricant et distributeur.
Tout cela a pu se faire grâce à la rencontre avec le designer Michel Ducaroy, qui a eu des idées assez révolutionnaires, dont les canapés tout en mousse…
La société s’est ensuite développée grâce à l’internationalisation effectuée dans les années 70, aux États-Unis, en Allemagne et en Europe de façon générale. Aujourd’hui, le chiffre d’affaires réalisé hors de la France est majoritaire (près de 70%). Sans l’export nous ne serions peut-être plus là !
Un des autres éléments de notre développement, c’est le digital. Nous l’avons pris en compte en 2015. Nous avons quatre plateformes d’e-commerce, depuis lesquelles peuvent arriver des commandes de France, Grande-Bretagne, Allemagne, Autriche ou encore des États-Unis. La crise du Covid nous a encore plus démontré la pertinence de ce modèle… Nous avons en effet multiplié par 9 nos ventes en ligne pendant cette période ! L’Europe a encore un vrai changement culturel à réaliser sur ce point, mais clairement, les évènements récents vont dans le sens de la levée des freins des achats en ligne. Les choses devraient donc s’accélérer chez nous.
2) Comment la crise a-t-elle affecté votre activité et quelles ont été vos décisions à partir de la mi-mars pour maintenir l’entreprise ?
Nous avons suivi les demandes gouvernementales et avons fermé tous nos magasins en France, puis en Europe et dans le monde. Les fonctions support se sont arrêtées le 18 mars, la production le 20 mars.
Après quelques jours d’arrêt total, nous avons finalement pris la décision de travailler sur un plan de reprise de la production, lequel a pu se faire au lendemain de Pâques, trois semaines plus tard donc… Pour rouvrir nos usines dans des conditions optimales et sécurisant tous les collaborateurs, nous avons mis en place un certain nombre de règles assez strictes, et pris toutes les mesures nécessaires (marquage au sol, horaires décalés, fermeture des lieux de rassemblement, nettoyages plus réguliers, prise de température etc.).
L’ensemble de ces mesures nous a coûté environ 100 000 euros. Un réel coût pour l’entreprise, mais nécessaire pour éviter un arrêt total trop long…
Il fallait également s’assurer que la chaîne logistique suivait, car rien ne servait de reprendre toute l’activité et redémarrer nos machines sans garantie de disposer de matières premières.
Ce qui a été décisif enfin, c’est l’aide apportée par l’un de nos clients chinois. Il nous a fait envoyer 10 000 masques, 2 jours avant la réouverture de l’usine… Sans cela, nous n’aurions pu reprendre !
Au moment de la reprise, nous accusions une perte de 20% de chiffre d’affaires, aujourd’hui, nous tentons de rattraper le retard… Mais cela sera une année noire. Si nous arrivons à un chiffre en baisse de 10% « seulement », nous serons presque soulagés.
3) Quelle a été votre stratégie de communication en interne et en externe pendant la période de confinement, et après ?
En interne, nous avons beaucoup communiqué avec les ressources humaines, les représentants du personnel et les syndicats. L’essentiel était d’être transparent sur ce que nous voulions faire, quel retour, comment, avec quelles mesures etc.
En externe, nous avons également renforcé nos échanges avec nos partenaires, nos clients, et avec notre communauté, via les réseaux sociaux, nous avons maintenu le lien à travers des jeux, des animations etc.
