Après avoir exercé 13 ans dans le private equity, Guillaume Connan a rejoint le groupe Chabé en 2014. Actuellement à la tête de cette entreprise de transport créée il y a 100 ans par son arrière-grand père, il nous raconte les enjeux auxquels Chabé fait actuellement face.
Vous revendiquez 100 ans d’histoire dans la mobilité, comment vous démarquez-vous, actuellement, dans un secteur aussi concurrentiel ?
Nous sommes une société avec une structure capitalistique mixte : notre famille détient près de 60% de Chabé. En 2019 nous avons été rejoints par un fonds d’investissement, Essling Expansion.
Notre secteur d’activité est le transport de voitures avec chauffeurs mais nous sommes positionnés sur une petite niche de ce très grand marché : celle des clients exigeants, avec des besoins de personnalisation du service élevés. Nos clients sont des touristes fortunés qui séjournent dans des palaces, des délégations diplomatiques – avec même quelques chefs d’État, des chefs d’entreprise, des célébrités, des évènements de grande ampleur…
Nous sommes donc des experts de la mobilité sur mesure et nous souhaitons ouvrir Chabé à tout type de mobilité. Nous réservons ainsi pour nos clients des motos-taxis, des bateaux, des hélicoptères, des avions privés. Nous avons une valeur ajoutée quand le besoin ne peut pas être comblé par un algorithme ou une plateforme numérique et qu’il nécessite une main experte.
La crise sanitaire a frappé directement votre secteur d’activité, comment l’avez-vous traversée ?
Entre 2016 et 2019, nous étions passés de 36 à 53 millions d’euros de chiffre d’affaires, grâce à notre croissance organique. En 2020, ce chiffre d’affaires est tombé à 22 millions d’euros. De plus, nous avons un modèle économique rare dans ce secteur d’activité, car nos chauffeurs sont salariés et nous sommes propriétaires de notre flotte de véhicule. Dans une période de crise et de décroissance très brutale, cela implique de faire face à des coûts qui ne peuvent diminuer aussi vite que les revenus.
Après la stupeur et les tremblements des premiers mois, nous avons mis en place des mesures de préservation de la trésorerie et de diminution des coûts. Grâce au soutien de nos actionnaires et du gouvernement, qui a été très important, nous nous sommes rapidement dit que c’était l’occasion unique d’accélérer notre plan de transformation du groupe. Nous avons conservé nos équipes et avons profité de cet arrêt d’activité pour travailler sur trois axes de transformation : le digital, l’international et l’environnemental (et la RSE en particulier).
Où en êtes-vous de ce plan de transformation ?
Nous avons réussi à faire en 18 mois ce qui nous aurait pris trois ans en temps normal. La transformation la plus difficile était celle du digital, car la mise en route d’un nouveau système informatique génère forcément quelques difficultés et donc des frustrations chez nos clients quand un bug se produit ! Ensuite, la partie RSE constitue un changement fondamental, dont il est parfois compliqué de faire comprendre l’importance à toutes nos parties prenantes. Cela implique une évolution des mentalités, ce qui nécessite forcément un peu de temps.
L’international, paradoxalement, aura été finalement la partie la plus simple, jusqu’à présent. Nous avons réussi en 2020 à ouvrir une filiale à Londres, qui sera notre hub à l’international, et nous avons pu recruter des personnes de grand talent.
Revenons sur la partie environnementale et RSE, comment arrivez-vous à sensibiliser vos clients à ces questions ?
Nous avions le sentiment que nos clients, parce qu’ils étaient habitués aux belles voitures et aux avions privés – étaient peu sensibles aux questions environnementales. Mais, en tant que leaders, ils savent qu’ils ont un rôle d’exemplarité à jouer afin de faire comprendre et accepter par tous les changements de comportements à opérer pour lutter contre le réchauffement climatique.
Ainsi, le critère environnemental est devenu important voir primordial dans les appels d’offre. Et c’est désormais un avantage compétitif pour nous.
Comment cet engagement se traduit-il concrètement ?
Nous avons commencé cette réflexion dès l’arrivée d’Essling au capital, car leurs investissements reposent notamment sur des critères environnementaux. Nous avons été accompagnés dès 2020 par un cabinet de conseil pour mener à bien cette conduite du changement. Nous mesurons nos émissions de CO2 et depuis octobre 2020, les compensons intégralement. Nous avons aussi intégré beaucoup de critères au niveau de la gouvernance en matière de parité, d’inclusion.
Nous souhaitons accélérer et nous donnons pour but de détenir plus de 50% de véhicules électriques dans notre flotte en 2022.
L’électrique commence à faire du sens quand de grandes distances sont parcourues. Quand vous faites plus de 50.000 à 80.000 kilomètres par an (selon les analyses), le bilan carbone de l’électrique devient positif par rapport au thermique. Et avec des véhicules qui roulent beaucoup, nous sommes tout à fait dans ce cas de figure !
