Accéder au statut d’ETI dans un horizon de trois à cinq ans. Tel est l’objectif de l’industriel nordiste dont la trajectoire suivie depuis sa création, en 1961, lui a déjà permis de disposer d’un rayonnement à l’international. Son président, Sylvain Ehrhart, évoque pour Objectif ETI les spécificités d’un essor structuré étape après étape autour de différents hommes-clés de la société, à compter de 2007.
Vous incarnez l’exemple même d’un acteur industriel de spécialité dont l’expertise trouve des applications dans une multitude de déclinaisons. Comment êtes-vous parvenus à ce résultat ?
Depuis sa création en 1961 par les deux ingénieurs dont elle tire son nom, MM. Provost et Nalpas, Pronal a déployé une expertise dans la vulcanisation à chaud et sous vide d’élastomères, permettant de maîtriser la production de flexibles souples. Mais c’est avant tout une histoire de dirigeants accompagnés par leurs équipes. Après 45 ans de développement porté par la famille Nalpas, à l’issue desquels aucun de ses membres n’envisageait de prendre la suite, un premier LBO a été structuré en 2007. Nous étions alors trois cadres à formuler cette offre de reprise : Francis Parez, l’ex-DAF devenu P-DG, François Despatures, qui a pris la fonction de directeur général, et moi-même en tant que directeur commercial.
Dans le prolongement de la diversification amorcée dès 1991, lors de l’implantation de la société à Leers, et de la modernisation de l’outil industriel qui venait d’être enclenchée, nous avons bâti une stratégie de déploiement qui se traduit aujourd’hui par une présence dans treize domaines d’activité : la défense, pour les besoins de laquelle Pronal fut créée, représente aujourd’hui de 30 à 35 % du chiffre d’affaires, aux côtés du nucléaire, de l’offshore (oil & gas, énergies renouvelables), de l’industrie, du BTP, etc. D’un point de vue actionnarial, cela a conduit à deux autres LBO en 2015 et 2021, au moment du départ en retraite de chacun de mes associés de l’époque.
Le dernier LBO en date fut le premier avec un fonds d’investissement. Quel était votre objectif ?
Faire appel à un investisseur externe nous a évidemment donné un peu d’oxygène financier, mais cela nous procure aussi un support appréciable lorsqu’il s’agit de valider des décisions stratégiques. Pour cette étape structurée en compagnie de Gautier Dezitter, passé alors de directeur industriel à directeur général, nous avons sélectionné IRD Gestion parmi les investisseurs rencontrés, en écho au fort intérêt témoigné pour notre projet. En effet, nous cherchions à redynamiser la compagnie qui était une « belle endormie ». A mon retour en France en 2021, après dix ans passés en Asie, nous souhaitions changer radicalement notre façon de travailler. Et d’un commun accord avec mon associé – car nous décidons toujours tout à deux ! –, nous avons reboosté Pronal sur ses différents marchés, sur la gestion des stocks (car ils étaient astronomiques) et sur la productivité. Résultat : en deux ans, nous avons multiplié l’Ebitda par environ 2,5.
C’est aussi le résultat du travail des équipes. Face au nombre important de concurrents dans l’ensemble des secteurs d’activité que nous touchons, notre force réside dans la réactivité dont nous faisons preuve : nous formulons une offre commerciale au plus tard dans les 48 heures de la demande du client et nous lui livrons un cahier des charges en 15 jours maximum, grâce aux capacités techniques de nos salariés. Le tout en privilégiant la conception et la fabrication de produits de qualité, ce qui nous permet notamment d’éviter de nous engouffrer dans une guerre de prix.
Quelle est aujourd’hui l’envergure de Pronal ?
Nous avons terminé l’année 2024 avec un chiffre d’affaires de 27 millions d’euros. Nous disposons de deux sites de production, au Portugal et en France, ainsi que de bureaux aux Etats-Unis et en Malaisie – pour un effectif total d’un peu moins de 200 personnes.
Pour parvenir à ce résultat, nous avons aussi changé nos modes de fonctionnement, dès 2021. Notre comex, désormais concentré sur les actions et décisions stratégiques, compte quatre membres en incluant la DRH et le DAF de Pronal – qui a d’ailleurs structuré une approche de contrôle de gestion qui nous faisait défaut. Quant à l’organisationnel, nous l’avons confié à un comité de pilotage que nous avons mis en place autour de six responsables de services (commerce, production, qualité, achats…). Cette répartition des tâches est sans conteste à l’origine de notre récente accélération, d’autant que nous avons décidé de faire bénéficier ce sextuor d’une rémunération variable indexée sur l’Ebitda.
Et comment voyez-vous la suite ?
Notre site au Portugal est particulièrement dynamique : nous examinons la possibilité de le doter d’un nouvel outil de production dont le financement sur fonds propres s’établirait entre 1,5 et 2 millions d’euros. Quant à notre carnet de commandes, il est déjà bien rempli pour 2025, à tel point que l’on évalue l’intérêt d’adopter un mode de production en 3×8.
En complément, nous réfléchissons à la possibilité de procéder à des acquisitions en ciblant soit des start-ups, soit des petites PME dans lesquelles nous entrerions en minoritaire ou en majoritaire. Nous avons déjà quelques pistes à l’étude…
Les années à venir sont résolument prometteuses et nous ambitionnons de faire de Pronal une ETI dans les trois à cinq ans.
