Depuis 85 ans, l’entreprise lorraine ne cesse de se transformer pour conserver sa place de leader européen sur le marché de la couette et de l’oreiller. Rencontre avec Jonathan Hannaux, directeur général adjoint du groupe Home Heritage (anciennement Groupe DODO) qui incarne la 4e génération de cette épopée familiale.
Comment est né le groupe Home Heritage ?
Home Heritage est une aventure familiale, lancée, sous le nom de DODO, par mon arrière-grand-père, Ernst Hanau en 1937, avec la production de couvertures piquées. Si la marque a connu alors un grand succès dans toute la France, c’est à partir des années 70, sous la coupe de mon grand-père Jacques Hanau, qu’elle prend un véritable tournant grâce à l’apparition des premières couettes dans les rayons de la grande distribution, suivie par l’arrivée des premières piqueuses industrielles multi aiguilles, ultra modernes et performantes, qui vont nous permettre de produire massivement des couettes. Dès 1985, nous développons notre usine de Saint-Avold, qui atteint aujourd’hui plus de 55 000 m2. En 1993, nous lançons notre premier spot publicitaire à la télévision, qui remporte un franc succès et fait grimper la demande.
En 2000, mon père, Didier Hannaux, reprend les rênes du groupe avec Marc Cerf et acquiert d’autres entreprises du secteur, dont 3 au tribunal de commerce, toujours en faisant primer l’humain et le savoir-faire, pour proposer des produits alliant qualité du sommeil, confort et cocooning. (Topiol (spécialiste des couettes en plume et duvet) et Drouault (couettes et oreillers haut de gamme) en 2004, Lasson (protection de literie et linge de lit) en 2005, CTM Style (leader français de la lingerie de nuit) en 2014, Anne de Solène (créateur de linge de maison haut de gamme) en 2017, et le groupe ACF (spécialiste du linge de maison, des articles de puériculture et des équipements pour les professionnels) en 2021). En 2011, je rejoins le groupe pour en poursuivre l’histoire en tant que directeur général adjoint, aux côtés David Czimowski (DG) et de mon frère Michael, responsable du digital, incarnant ainsi la 4e génération de cette belle épopée familiale.
Leader européen sur le marché de la couette et de l’oreiller, qu’est-ce qui a fait votre force jusqu’ici ? Qu’est-ce qui vous a permis de traverser les différentes crises ?
D’abord, il y a notre maîtrise et notre performance industrielle. Nous avons la particularité de proposer des produits en lien avec la météo. Avoir nos principaux sites de production en France nous permet d’avoir une réactivité indispensable face aux imprévus. La diversité de nos réseaux de distribution est une source de réactivité face aux tendances du marché. Des atouts indispensables que nous avons su maintenir et renforcer au fil des années.
Avant le Covid, nous étions précurseurs sur le digital, et vivions déjà une phase d’accélération en la matière. Cette force digitale nous a permis de traverser sereinement la crise sanitaire. Nous nous sommes facilement adaptés en transformant notre outil de production. Ainsi, nous avons fabriqué près de 500 000 masques dès les premiers jours du confinement. La réactivité et l’agilité (qui sont aussi nos valeurs) sont des éléments extrêmement importants. Enfin, notre santé financière, notre socle familial et notre vision à long terme nous ont permis de prendre des risques, et d’oser.
Quelle place occupent les grands enjeux environnementaux dans votre stratégie ? La crise énergétique actuelle, a-t-elle un impact sur votre production ?
Nous avons à cœur de répondre au mieux à ces enjeux environnementaux. Nous nous engageons de plus en plus à travailler avec des matières recyclées dès la confection de nos produits. Nos couettes sont garnies en fibres recyclées issues de bouteilles en plastique. Avec certains partenaires de l’hôtellerie, nous nous engageons à récupérer tous les deux ans les oreillers, et à les recycler, en les transformant en matériaux d’isolation pour nos maisons. Comme pour les duvets, que l’on récupère à partir d’anciennes couettes et doudounes et qui passent par le lavage, la stérilisation, et le tri avant d’être revendus. C’est un service que nous apportons à nos clients, partenaires hôteliers ou partenaires distributeurs. Certes, cela représente un coût, mais ces engagements nous permettent d’avoir une activité économique plus vertueuse qui exprime bien notre attachement au développement durable.
Avec la crise énergétique, les consommateurs se sont rués vers les couettes. Nous allons sortir de nouveaux produits très chauds pour répondre aux nouveaux besoins. Une réactivité que l’entreprise doit à la localisation en France de sa production. Un atout majeur qui fait notre force face aux imprévus.
Quels sont vos principaux challenges pour les mois à venir ?
Un de nos plus grands enjeux est de garantir la transmission de notre savoir-faire. Pour ce faire, il est primordial de former les nouvelles générations à nos métiers. Nous avons aussi des chantiers importants en termes de recrutements, notamment sur les métiers qualifiés ou à compétences particulières, comme les couturières ou les caristes, ou dans la logistique et dans l’encadrement. Avec la crise énergétique, nous avons dû augmenter considérablement notre capacité de production. Recruter n’a pas été évident, et c’est pour cela que la formation de nos métiers artisanaux doit être une priorité pour conserver nos productions en France.
Pour le reste, nous allons développer davantage l’international, définir nos priorités et écrire une stratégie de développement encore plus durable, structurer notre démarche au niveau global, définir nos plans d’actions marque par marque, les déployer puis les piloter pour les faire rayonner. Notre objectif est de rapprocher les productions, limiter les transports, et être davantage sur du local. S’inscrire dès aujourd’hui dans les décennies à venir est un enjeu majeur pour nous tous, et nous sommes d’ores et déjà en train de travailler en ce sens.
