Moins de dix ans après s’être émancipé d’Arjowiggins, Sterimed vient de conclure un troisième LBO en optant pour un montage conférant le contrôle de la gouvernance au management. Ce schéma, assez peu courant en France, s’inscrit dans la volonté initiale de faire perdurer et de renforcer le modèle d’“association d’entrepreneurs” au sein du fabricant d’emballages médicaux, comme le souligne son président et CEO, Thibaut Hyvernat.
La croissance de Sterimed a de quoi impressionner ! Après avoir porté votre chiffre d’affaires d’environ 65 millions d’euros à plus de 300 millions, entre le spin-off de 2016 et l’an passé, vous prévoyez de le doubler à l’horizon 2030. Comment expliquer une telle progression ?
Avec le troisième LBO que nous débutons, l’ambition de multiplier le chiffre d’affaires par deux est identique à celle que nous avions affichée à chaque nouveau tour de table. Celle-ci s’avère particulièrement en phase avec notre vision de la « progression de l’emballage médical », puisque nous avions, bien en amont, préparé le « plan de marche » de ce qui était alors la division santé d’Arjowiggins, que je dirigeais avant notre départ du groupe. Cela étant, nous avons considérablement revu notre business model : l’activité d’origine (la fabrication de papier médical non transformé) ne représente désormais plus que 20 à 25 % de nos revenus. Sterimed maîtrise désormais à la fois la fabrication des substrats de spécialités (papier, Polybond®, Ultra®, film) et la fabrication et la distribution des emballages et consommables de stérilisation, pour servir les fabricants de dispositifs médicaux, les hôpitaux et l’industrie pharmaceutique. Notre essor trouve son origine à parité dans la croissance organique et les acquisitions – puisque nous en avons concrétisé neuf en l’espace de sept ans.
A l’avenir, nous avons l’intention de continuer les opérations de croissance externe au rythme d’une ou deux par an. En termes d’expansion géographique, nous souhaitons donner la priorité aux Etats-Unis au vu de la taille de ce marché, alors que notre usine de Ridgeville n’est pas à l’échelle de nos ambitions – bien qu’ayant doublé de capacité, l’an passé. Nous pensons qu’il est également possible de gagner du terrain en Asie du Sud-Est, pour compléter notre présence actuelle en Chine.
En termes de métiers, nous avons identifié deux axes principaux de croissance. Outre la progression des ventes de nos produits aux « medical device manufacturers » (MDM) et aux hôpitaux, nous souhaitons multiplier les services et prestations fournis à ceux-ci : nous sommes en train de dupliquer dans de nouveaux pays un modèle qui fonctionne très bien au Royaume-Uni, où nous avons fait l’acquisition de trois sociétés – dont la dernière est Riverside. Enfin, nous avons créé il y a dix-huit mois une business unit à destination de l’industrie pharmaceutique, dont nous pensons qu’elle présente une marge de progression importante à la fois en Europe et aux Etats-Unis.
Vous venez de boucler un LBO dont la configuration est pour le moins inhabituelle. Quel est l’intérêt du schéma retenu ?
Depuis la création de Sterimed, nous avons toujours eu à cœur de constituer une association d’entrepreneurs. Au moment d’établir les modalités de sortie de Sagard, notre actionnaire majoritaire du deuxième LBO, et compte tenu du succès de ce dernier, nous avons donc saisi l’occasion d’en organiser la gouvernance autour de son management, désormais composé de 35 personnes. Grâce à l’entrée au capital d’IK Partners qui a rendu possible toute cette opération, au soutien renouvelé et renforcé de Sagard et à une gouvernance plus riche, nous sommes désormais le point de pivot de l’actionnariat notamment grâce à l’appui d’un véhicule baptisé « les Amis de Sterimed » où ont investi, en plus des entrepreneurs et familles qui ont rejoint l’aventure ces dernières années à l’occasion de nos acquisitions, quatre sociétés de gestion que nous connaissons de longue date : Société Générale Capital Partenaires, Geneo Capital Entrepreneur, Capza et Raise (via Investir pour l’Enfance).
Il s’agit d’un schéma actionnarial que nous avons d’ailleurs construit sans solliciter de banques d’affaires. Nous cherchions surtout à identifier des partenaires capables de nous apporter chacun des regards complémentaires pour alimenter notre croissance, tout en acceptant de ne pas être majoritaire – ce que tous ne sont pas prêts à faire. Nous ne sommes effectivement pas très nombreux en France à avoir retenu une option de ce genre, mais nous nous sommes inspirés de ce qu’a notamment pu faire Ceva Santé Animale ces vingt dernières années.
A noter que cette approche présente une grande cohérence avec notre volonté d’inclure nos collaborateurs dans nos plans de développement. En l’espace de huit ans, nous avons structuré quatre plans d’actionnariat salarié : plus de la moitié de notre effectif mondial – soit plus de 800 salariés – sont aujourd’hui présents au capital et ont pu bénéficier directement de la création de valeur.
Dans quelles conditions pensez-vous qu’une telle approche soit possible ?
Nous avons considéré que nous avions une main suffisamment forte pour structurer le tour de table autour de nous, en quelque sorte. Cela étant, la première étape fut d’évoquer cette perspective avec Sagard, à la fois pour identifier une zone de valorisation qui correspondait à leurs attentes, mais aussi pour valider le schéma ultérieur de gouvernance. Au cours de ces discussions, nous avons ensemble convenu qu’un réinvestissement significatif de leur part serait un signal très fort envoyé au marché et ils ont été enthousiastes à cette idée. C’est ce qu’ils ont d’ailleurs fait en injectant plus de deux fois ce qu’ils avaient investi lors du LBO précédent et en acceptant de revenir dans une position minoritaire.
Nous sommes heureux et fiers d’avoir su rassembler autour du projet Sterimed autant de confiance et d’enthousiasme, et notamment celle d’IK Partners avec lesquels nous nous sommes mutuellement choisis pour écrire ensemble une nouvelle page dans l’histoire de Sterimed, à l’occasion d’une opération que nous avons largement structurée et exécutée par nous-mêmes.
