Avec 18 sites de production, 800 personnes salariées et un siège social au cœur des Landes – comme son nom l’indique – Biolandes affiche un solide chiffre d’affaires de 150 millions d’euros. Retour sur l’identité et les enjeux de cette ETI aussi ancrée dans son territoire, qu’ouverte sur l’international.
La société Biolandes a été créée en 1980 par votre père, pouvez-vous nous expliquer ce que vous faites et de quelle manière cela a évolué en presque 40 ans ?
L’entreprise a beaucoup évolué en effet ! Entre croissance interne et croissance externe… On a commencé par développer une activité de distillation des aiguilles de pin maritime dans la région, après avoir voyagé au Canada et vu ce procédé. Puis on a continué avec d’autres plantes et comme cela marchait, on a décidé d’étendre ce procédé à l’étranger, sur d’autres bassins de matières premières, en Andalousie, Bulgarie, Turquie…
Nous nous sommes ensuite développés dans les compléments alimentaires, fabrication d’extraits de plantes, puis fabrication de produits finis (comprimés et gélules).
Dernière diversification en date, en 2011, nous avons racheté une entreprise dans le bois.
Nous avons eu la chance d’être là au moment où la demande en produits naturels a surgi.
Biolandes, c’est une histoire de famille, avec votre père Dominique qui en a été le PDG, c’est maintenant vos deux sœurs et vous-même qui gérez l’entreprise, comment cela se passe-t-il ? Qui fait quoi ?
Nous sommes trois enfants et avons tous grandi plus ou moins avec notre père à la tête de l’entreprise. Nous avons fait des écoles d’ingénieur et il était assez naturel de travailler dans le groupe familial. Notre père n’a plus de mandats dans la société depuis 2014, à la suite de quoi nous nous sommes répartis ses mandats dans la société avec mes sœurs.
La transmission n’a pas été trop compliquée, dans la mesure où nous étions depuis longtemps dans le groupe, et déjà très impliqués dans le processus décisionnel. La répartition des missions entre nous est simple, chacun assume une des fonctions transverses ainsi qu’une partie de l’activité.
Je n’aurais pas d’autre conseil que celui de bien s’entendre et de communiquer. Ça semble évident, mais c’est le seul moyen de surmonter les désaccords et de trouver les consensus. L’avantage que nous avons est de n’être « que trois », je pense que plus on est nombreux, plus cela devient complexe !
Quels sont les défis que vous avez dû gérer ces 10 dernières années ?
Lorsqu’on est chef d’entreprise, deux difficultés principales se dressent :
La première concerne les Ressources humaines. On s’aperçoit que trouver les bonnes personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, c’est compliqué…
La seconde c’est vraiment la réglementation : on subit tous les ans de nouvelles règlementations sans savoir si cela va s’arrêter, et comment superposer ce mille-feuilles normatif. Toutes les réformes autour des données personnelles par exemple, de la loi Sapin II, des substances chimiques… Tout cela, c’est beaucoup d’investissements, parfois contre-productifs, donc c’est un peu lourd.
On en est même, dans certains cas, à se dire qu’on ne va pas dépasser des quantités sur un produit, pour éviter d’atteindre certains seuils et certaines contraintes règlementaires.
Sur les brevets, on en vient à très peu breveter car cela coute cher, c’est compliqué et parfois vraiment difficile dans certains pays où on doit énormément détailler la composition des produits, on finit par avoir peur de donner trop d’idées à nos concurrents…
Et les prochains ?
D’abord, être le meilleur possible sur les règlementations à venir, et faire notamment davantage de veille pour anticiper ce qui se passe ailleurs. C’est un gros défi pour nous, car nous réalisons 65% d’export, dans 60 pays. Les règlementations sont donc lourdes, variées, changeantes et nous devons être les meilleurs pour gérer cette question. Ce qui nous fait parfois mal au cœur, c’est de constater qu’en France, on est parfois les champions du monde de la législation, on nous assaille de règles, pour exporter notamment, alors que les mêmes produits importés en France peuvent provenir de pays dans lesquels ces règles ne s’appliquent pas. C’est parfois quasiment de la concurrence déloyale.
L’autre chantier pour nous est vraiment la transmission à la génération suivante. L’enjeu est de faire perdre le moins d’argent à la société… Tout l’argent qui sera sorti de la société pour payer les droits de succession sera autant d’argent qui ne sera pas investi dans la société. L’enjeu est donc de taille.
Vous êtes une ETI importante, avez-vous l’impression que l’on parle assez de vous et des ETI d’une manière générale ?
On parle un peu plus des ETI…Mais cela reste encore assez insuffisant. Il faut dire qu’elles ont été définies il y a encore peu de temps, et je ne suis pas sûr que beaucoup de monde sache encore ce que c’est. Il y a donc un travail de pédagogie à faire, notamment sur ce que ce type d’entreprises apporte. Elles génèrent par exemple énormément d’emplois !
Le problème des ETI vient peut-être de leur identité profonde, elles sont familiales, et c’est ce qui entraine souvent le fait qu’elles communiquent moins, elles en ont peut-être un peu moins besoin, contrairement aux grandes marques internationales ou aux startups…
Quels conseils donneriez-vous à un dirigeant de PME en croissance, ou d’ETI ?
Mon conseil n°1 serait de lui dire d’abord de bien s’entourer. C’est vraiment l’une des clés du succès. Or c’est compliqué de réunir autour de soi l’équipe parfaite, particulièrement sur les domaines financier ou RH.
Mon second conseil serait d’être solide sur la veille réglementaire, il faut avoir les personnes et les outils nécessaires à l’anticipation de ces contraintes.
Mon dernier conseil serait d’être mobile, alerte… D’aller voir ce qui se fait ailleurs. On vit dans un univers très mondialisé où l’on peut se faire concurrencer partout et à tout moment, il est donc capital de bien connaitre son environnement en étant mobiles.
