Suite de l’interview donnée par Raphaël Gorgé, PDG du Groupe Gorgé, au media Objectif ETI. Retrouvez la première partie de l’entretien ici.
Quelle est la décision dont vous êtes le plus fier ? Et celle que vous regrettez ?
Je dirais que lancer le groupe dans l’impression 3D en 2013, en faisant l’acquisition d’une société avec un seul salarié… C’était loin d’être évident ! En fait nous étions utilisateurs de cette technologie et j’avais envie d’y croire. C’était une vraie opportunité pour le groupe. L’inventeur André-Luc Allanic avait créé quelque chose qui me semblait très intéressant et plein de potentiel, et j’avais le sentiment qu’on pouvait lui apporter la capacité de de se développer. Cela a marché… En 5 ans, on est passé de 1 à 500 salariés !
Concernant les erreurs, c’est le recrutement qui est le plus compliqué. On fait parfois de mauvais choix. On donne sa confiance, nos filiales sont de véritables entreprises dont les dirigeants sont les chefs. C’est comme ça que je vois les choses, on veut garder l’esprit PME, entrepreneur, mais du coup lorsqu’on est déçu, les conséquences peuvent être lourdes.
Mon regret pour finir, c’est de ne pas réussir à attirer plus d’ingénieures! Nous aimerions beaucoup en intégrer davantage dans l’entreprise et elles sont encore trop peu nombreuses à se présenter. Nous avons besoin de nous renouveler, d’être divers, de nous appuyer sur toutes les expertises… Alors je lance un appel !
Comment « décidez-vous » d’une manière générale ?
Pour les changements radicaux ou les nouvelles options j’initie seul, et ensuite je partage avec le board et les managers… J’estime qu’il s’agit là de la responsabilité première du patron.
Ma mission : c’est de m’assurer que le groupe sera toujours sur des marchés porteurs dans 5 ans.
Quand on touche à la stratégie, je ne suis pas dans la co-construction, j’ai des convictions fortes et je pense qu’il faut agir de manière vigoureuse.
En revanche, pour les décisions opérationnelles, j’attends qu’on me propose des inflexions, des investissements, et ensuite on en discute.
Quels sont les prochains challenges du groupe ? Comment anticipez-vous ces nouvelles étapes ?
Ma vision et ce que je recherche toujours, c’est avoir un modèle économique performant. Les levées de fonds ne suffisent pas, il faut avoir un cœur de business solide pour que cela fonctionne.
Je crois qu’il faut également être lucide sur la réalité des marchés et ne pas trop anticiper ses attentes. Parfois, la technologie offre des potentiels incroyables mais le marché n’est pas encore mûr. La question du timing est fondamentale. C’est le cas pour les drones et la livraison par drones par exemple, la marché n’est pas encore prêt à une utilisation grand public.
Concernant le marché du robot mobile, cela démarre tout juste. Nous savons le fabriquer depuis plusieurs années, mais c’est seulement maintenant que le marché est prêt. Nous venons de signer une commande de 450 millions dans ce domaine, cela montre bien qu’il fallait être patient et persévérer.
Comment voyez-vous l’entreprise dans 10 ans ? Le grand groupe vous fait rêver ?
Ce qui me rend heureux, ce qui me motive, c’est de bien faire mon travail… Et éventuellement de devenir encore plus visible au niveau mondial pour continuer à bien le faire. Je ne vise pas forcément plus, le grand groupe n’est pas une fin en soi. En revanche je pense que je serais fier d’avoir un jour 10 000 salariés !
Ce qui me semble important, c’est aussi d’assurer une certaine longévité de la famille dans le capital, cela permet de gérer l’entreprise différemment et de maintenir des niveaux d’investissement importants lorsque l’on croit à un sujet et même si les résultats attendus sont plus, à moyen voire long terme qu’à court terme.
Quel(s) conseil(s) donneriez-vous à un entrepreneur de PME qui croît, pour passer à la vitesse supérieure ?
Je leurs dirais de se former : de lire, de faire des stages, de ne jamais oublier les bases du management et de la stratégie. Certaines entreprises auraient pu éviter des erreurs si elles avaient eu ces bases-là. On oublie trop souvent ce qu’est un marché, le positionnement, la chaine de valeurs, le business modèle, la génération de cash, l’affectation des ressources…
J’ai vu des entreprises qui mourraient car elles étaient trop dépendantes d’un client, ou d’autres qui n’avaient pas pris garde au cycle de financement de leur activité.
Qu’est-ce qui est le plus dur pour une ETI aujourd’hui ? Si vous deviez changer une règle ?
Je ne changerais pas de règles, car je trouve qu’on a trop tendance à mettre en avant ce qui ne va pas, or on peut faire du business en France ! Beaucoup de choses vont bien !
